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企业ERP实施规划要点

                                               发布时间:2011-8-13 21:59:46 【 字体: 】 【共阅1966次】

企业规章制度的更新
 
  制度相当于管理游戏规则,制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式,许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。管理信息系统的应用有三个主要阶段:数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段,在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益,而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行,经常需要修订数据,工作量反而会加大,但这是个必须经历的阶段,除了企业与软件商双方积极配合以外,辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。目的是尽可能快地完成数据采集工作,一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了,但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件,结合项目的实施,软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程,因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面,局部的数据错误就会导致输出信息的失真,进入运行维护期后,除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。
 
企业流程如何优化
 
  结合ERP的实施,通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作,可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进:
 
  ●战略管理方面:通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据,使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来,用充分的时间来考虑战略管理和决策,这是企业的灵魂,是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。
 
  ●决策管理方面:决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应,即:市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整,没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一,在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询,管理人员相互间的沟通更加有效和及时,使决策正确而迅速。公平与效率的均衡,传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班,而有的部门经常没有事做,实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源,解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。
 
  ●成本管理方面:现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈,而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争,关键在成本管理。企业营销成功与否,内部因素要起很大的作用,同样的外部环境下,实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施,即:货币成本靠制度把关,生产成本靠定额控制,管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持,仅仅依靠人工管理,上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。
 
  ●资金管理方面:资金是企业的血液,对企业来说,往往是管理成功之处,也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章,一要筹好筹足,二要用好用活,三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责,实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存,使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估,加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
 
  ●技术管理方面:科技是企业进步的源泉,企业要围绕技术创新,实施三新管理,即:不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研,应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息,为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。
 
  ●质量管理方面:质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证,我们向国内企业在质量管理方面推荐三零、三不和三制模式,即产品零缺陷、零投诉、零库存;三不模式,即不合格的材料不进厂,不合格的半成品不流入下道工序,不合格的产品不出厂;三制管理模式,即5s体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。质量管理涉及面广,单靠质量部门远远不够,实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。
 
  ●营销管理方面:销售是拉动整个供应链的龙头,管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络,ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下,信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上,信息数据的汇总一般以月/周为基础,往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息,滞后的需求报表对生产没有指导意义。
 
  ●人才管理方面:国内企业主要以中小型企业居绝大多数,而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题,而很多人才的流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持以人为本,实施有利于人才聚集的政策措施,加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同,以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源,人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长,记录其成长及生涯评测,依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选,优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失,既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。
 
  ●形象管理方面:要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。实施ERP系统也是企业形象塑造的需要,通过ERP系统的实施,改变以往信息沉积和私有化的习惯。信息只有及时不断地流动才能体现其价值,不但部门与部门间要有不断的信息流动,员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化,而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关,如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。
 
  ●信息管理方面:实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点,加强信息资料的数字化处理;利用计算机的高速运算功能代替人工劳动,要利用网络集成化、标准化的优势,逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理;即:实现物流、资金流、信息流的统一,充分利用网络多道路、无界限的特点,扩大营销范围、拓宽生存空间,逐步向真正的电子商务化发展。
 
  通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的,我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进,要避免急功近利的倾向。
 
正确理解和应用ERP
 
  我们所接触过的实施ERP的企业,对ERP的理解上主要有两种思维倾向。一种是对ERP寄予很高的希望,认为ERP可以包罗万象无所不能,而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如,有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁,这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的,可以考虑用pdm来解决这个问题,然后可以将pdm与ERP连接,实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来,而用oa系统来解决这类问题既实用又专业。因此,我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件,就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯,或者有的企业原先用着旧系统,往往会使人们形成定向思维,对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑,不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统,而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求,完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同:首先,定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况,对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次,由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析,从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。
 
  正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计,本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理,结果增加了数据的维护量,系统运行速度受到影响,加大了管理成本,反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理,尽可能合理地精简数据。
 
ERP实施的服务费问题
 
  ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统,实施成功必须注重:ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的,因为:企业没上ERP前,内部怎么会有相关的知识或经验?即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色,不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施,这样就更容易失败,因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。
 
  因此,请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法;好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验,避免ERP实施项目中走弯路;达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的,企业想早日完工见效益,而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利,并且提高了实施的成功率。更重要的是,他们完成任务后不会赖着不走,因而善用顾问是最节省成本的方法;一个国家的经济愈发达,时间成本就愈贵,测试成本就愈高,因而其顾问业也就愈发达。反之,品牌和关系的重要性就居高不下,顾问的水平、服务与重要性就被忽略了。
 
实施ERP系统还应该从提高企业核心竞争能力的高度去理解,是实现知识化管理的必要手段。目前还有很多企业对知识的价值不够理解,他们往往可以斥巨资购买设备资产来扩大生产,而不愿意投资培训和改善内部管理,重生产和技术而轻管理的倾向依然很严重。我们很多企业在与同等规模和同类产品的国外企业竞争时屡次失败不是在于技术和产品,而根本原因是输在管理上。实践证明,收取服务费的项目实施周期明显缩短,企业领导重视程度高,企业内人员的参与和配合积极程度高,项目的可控性强,成功有把握。而不收取服务费的项目往往组织和协调困难,计划长期拖延,系统迟迟不能正式上线。
 
对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备
 
  时代在飞速发展,企业也在迅速成长和扩大,对管理的要求也在不断升级。ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目,企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外,还应该重视培养自己的ERP专家。实施和应用ERP管理,项目小组负责人是很关键的,要选拔综合素质强,对本企业内部的管理非常熟悉,经验经验全面的人担当。项目小组的人员组成应该挑选精力充沛、能够胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工组成。特别对于一些规模较大的集团企业,通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后,对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果,可以大大减少实施费用和缩短实施周期。
 
  随着ERP应用的不断深入,不断挖掘ERP系统功能,灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项重要工作。ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程,在这个环节主要应注意进一步完善制度管理,按制度执行,并确定考核指标,将责任与个人利益挂钩,做到奖罚分明。最终目的是使全体员工树立长期意识,主动将本职工作与ERP应用相结合,提高整个团队人员的素质,增强整体竞争能力。

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